中電信互聯網思維：化蝶還是蟲化？
時間:2014-09-22 10:18:42 來源：
中國電信在很多場合都自詡為最具有互聯網思維的中國運營商。盡管他的同行加競爭伙伴們可能對此有不同意見，但是在事實層面，中國電信在戰略轉型，的確已經開始形成了一套體系化的互聯網化運營的方法論，而且不只是方法論，進入2014年，已經開始有了具體而微的辦法。OPGW光纜
中國電信逢場合必講互聯網思維，一場青奧會就被中國電信講成了用互聯網思維服務。這個詞已經成了中國電信內部的政治正確，可是走在互聯網化運營商路上的中國電信，是一場蝶變還是只是百足之蟲的幻想呢？
讓我們來系統的梳理下中國電信已經向外界展露出來的互聯網化運營商的戰略架構，拼接碎片化的信息，給諸君一個完整的全景。
一、“兩個中國電信”的路線圖
其里程碑式的標志性事件，就是在今年（2014）中期財報中，中國電信首次且完整的對成為“互聯網化運營商”的路線圖給出了完整相近的描述。
這里路線圖是這樣說的：在基礎業務領域，用互聯網思維、方法進行改造升級，快速形成互聯網化運營商的差異化優勢；在新興業務領域，借助自身作為電信運營商的優勢，按照互聯網規律，推進市場化進程，通過集約快速提升新興業務的行業市場地位。
這張路線圖其實是為未來“兩個中國電信”的形成創造了法理層面的依據。所謂“兩個中國電信”是指專注“基礎業務”互聯網化運營的“一個”中國電信和以專業公司或者控股、參股公司形式存在的新型業務群形態存在的“多個”中國電信。
基礎業務與新興業務互為表里。
這張路線圖是中國電信的改革者們自從2012年提出“一去二化”二次轉型，在不斷的試錯和妥協中，得出的現實和無奈的結論。
從某種程度上，這也是對于現實的無奈的妥協。這個路線圖，與當年清朝洋務運動的改革路線圖是極其相似的。
即所謂洋為中用，西學中用，中文為體。把互聯網視為改造傳統業務的工具，即在“用”的層面，從實用主義的角度出發，用來提高運營效率，提高生產力。
這一點，王曉初先生曾經公開表示，要以互聯網的核心思維為指引，在研發、制造、營銷、服務等傳統的產業鏈環節進行改進和提升。
也就是說，在基礎業務領域，去電信化并不現實，且阻力重重，根深蒂固的原因在于，電信運營商賴以生存的基本業務結構并沒有發生顛覆性的變化，如果真的去了電信化，恐怕新業務就會變成無源之水。
所謂皮之不存毛將焉附？
但是在新業務領域，所謂按照互聯網規律，推進市場化進程和集約化運營。其實核心的關鍵詞是市場化和集約化。
在改革的哲學層面，所謂市場化，應該至少包括兩個層面的含義：對內，以劃小承包和設置員工持股、放開人工成本總量為主，內部機制市場化，激活內部發展和創新的活力；對外，則是積極采取以控股、參股、兼并收購等多種模式開展對外合作，取長補短，尤其是比較大膽的思路是中國電信可以考慮把控股公司的經營權交給第二股東。
所謂集約化，則是集中化的另外一個名詞，即權限和職能向總部和省公司集中，尤其是向總部集中。這一點，中國電信的競爭伙伴們早已經開始多年。但是究竟集權體制和分權體制孰優孰劣，恐怕只有中國電信甘苦自知。
這個路線圖，是中國電信在“客觀分析自身優勢與不足，反覆深入研究探討”，才最終確立的。
所以說，這是基于現實的考量，更是基于可行性的考量。
比起讓人熱血沸騰的理想主義改革路線圖更值得令人尊敬。
二、中國電信互聯網化運營的基礎設施
綜合平臺是中國電信落地互聯網思維的核心。這一平臺被中國電信定位為：資源、數據、能力的三位一體匯聚平臺。
眾所周知，中國電信的戰略中有一條既是綜合平臺的提供者，所以中國電信專門部署了這樣一個平臺。
讓這個平臺的本質，是互聯網企業和傳統企業與中國電信的2億用戶直接建立連接，進行服務和交易的一個統一入口。
云計算和大數據是另外兩個重要的基礎設施。
中國電信成立和云計算專業運營公司，公開的信息顯示，中國電信有意把云計算業務集約化到專業公司，盡管遭到了地方省公司的或明或暗的不配合。
大數據也被中國電信視為互聯網化運營的重要基礎設施。
天翼創投一位管理者曾經透漏中國電信在大數據上的思路：第一個完善自己的共享體系，深化數據應用，用互聯網方式把數據利用起來是中國電信未來轉型成功非常關鍵的一個步驟；中國電信還還希望跟政府和相關的平臺機構，把大數據基礎設施建立起來，推動行業的運營，今兒服務流量經營，網絡優化和對外數據服務。
對此，中國電信在中期財報中也明確把云計算和大數據的互聯網化改造列為近期的重點工作目標。
支付業務在互聯網公司看來，一般都是基礎設施的一部分。
不過翼支付在中國電信的業務版圖中，被列入了互聯網應用業務群。
從業務體系的完整性和重要性的角度，我認為顯然翼支付應該被列為基礎設施的一部分，而不應該被看做是一個單純的業務。
這一點，運營商顯然不應該放棄。即使互聯網公司做的再好，用戶體驗再佳，作為資金流的核心通道，如果不作為基礎設施來培養和重視，顯然與把脖子伸過去任人擺布無疑。
當然，對于中國電信來說，翼支付的交易對象，或者說用戶拿來買賣的是什么，還需要解決，否則將會成為基礎設施的最短一板。
三、互聯網思維的機制保障和創新
沒有機制，再美好的愿望也只是愿望，或者只是高官們在各種論壇高談闊論的口號。
在這一點上，中國電信也是走過了務虛的階段，直到今年開始，才在落地的機制上，找到了一點感覺。
當然，這要得益于政策的東風：混合所有制。這個政策在一定程度上解放了中國電信市場化對外和對內合作的活力。
2011年中國電信成立的創新事業部部，負責業務的創新。
2012年成立天翼創投公司。天翼創投主張返利于員工，在注資的同時讓創業團隊持多數股權，能夠激發員工創業熱情。中國電信自稱這是中國電信創新發展的特區平臺。
進入2014年，天翼創投的孵化進一步向社會開放。比如其與英飛尼迪、亞馬遜、創業邦、復旦科技園、清科集團等簽署了戰略合作協議，進行業務孵化。
有數據顯示天翼創投征集了1000多個創業項目，包括近百個社會項目，有68企業入駐孵化器。
這種內部的孵化，當年一出來，不知道艷羨死多少競爭伙伴的員工。
與此同時，中國電信全部去基地化，八大基地全部成為了專業公司，謀求與母公司的“斷奶”。
在斷奶的同時，中國電信借助混合所有制的東風，還在積極的為這些專業公司找奶。
這其中包括天翼視訊、天翼游戲、天翼協同通信都已經完成了外部民間資本的引入。而根據中國電信的規劃，那凡是進不了行業前三的基地將被淘汰。
中國電信在機制上，最為核心的還是激勵制度的變革。
按照中國電信的規劃，它將：以混合經濟為方向，將放開投融資政策、放開人工成本總量、放開資源配置與考核權，并允許員工持股。
可以說，這是改革的核心所在。
新業務的創新，必然存在機遇與風險。
建立起與風險相匹配的收益分配機制，是在新業務領域能夠建立起與互聯網公司相比肩的基礎。
有媒體曾經聲稱中國電信正在：著手建立新興業務體制機制隔離體系，提供互聯網化高效運營環境和有效激勵機制支撐；發揮市場和資本導向作用，促進資源動態彈性配置，有效增強內生動力。
能否隔離，為整個行業趟出一條新路，筆者樂觀其成，這也是決定改革成敗的關鍵。
四、中國電信在業務層面的一些互聯網化改造
在學習和借鑒互聯網思維，尤其是把互聯網嫁接到自己的業務和服務上，為我所用，中國電信事實上擁有更開放的心態。
最值得欣賞的中國電信的易信。
這在一定程度上被中國電信視為引入移動互聯基因的、且取得不俗成績的濃重一筆。與翼支付一起，這被中國電信視為兩個入口之一。
盡管很多人對宣稱用戶過億的易信嗤之以鼻，不過考慮易信出生后所面臨的復雜環境，卻也實屬不易。
比如在互聯網金融方面，中國電信推出了添益寶。與競爭對手相比，在時間上領先了很多。
而在營銷宣傳上，中國電信的互聯網思維則遠超競爭伙伴。
以最近中國電信推出的天翼4G個人定制卡，其口號就是：不帶套、不浪費、不后悔。相比互聯網的節操一點都不輸。
還有一些營銷案例，比如與京東聯合推出“萬人免費試用FDD制式天翼4G手機”活動，在世界杯期間，與搜狐視頻推出免流量看世界杯活動。
在渠道方面，線上線下全渠道戰略緊鑼密鼓的推行，積極參與互聯網電商的節慶促銷。
五：城邦制的中國電信能否互聯網化？
互聯網化的終極目標是什么?中國的運營商都提出了要向互聯網或者移動互聯網轉型，但是是否運營商變得要在業務形態、產業生態和組織結構上，與互聯網一樣就意味著轉型成功？
亦或是尋找到新的業務增長源泉，擺脫了依靠語音養家糊口的局面就意味著更有未來?移動互聯網是工具還是改革哲學，亦或是改革的終極目的地?8芯光纜
這一切恐怕都沒有答案。
曾經有一篇講述城邦中國電信的文章流傳甚廣。對運營商最大困境恐怕還在于，發源于屬地化運營的組織和人才機制，并且還在繼續發揮著支柱作用和價值的城邦制體制，能夠在被革命的同時，還能夠給運營商的互聯網化提供足夠的養分，支撐到互聯網化的黎明的到來？
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